Por Maria de Lourdes Aguiar
O RH deixou de ser área de suporte para se tornar voz ativa nos conselhos. A pressão por transparência em capital humano e ESG ampliou o foco das discussões: além de resultados financeiros, os boards querem entender cultura, sucessão e retenção de talentos. A mudança de mentalidade, que vê pessoas como ativos e não custos, somada às exigências regulatórias em diversidade e equidade, transformou o RH em parceiro estratégico, levando dados, análises e previsões sobre gente.
Para influenciar o Conselho, o RH precisa dominar dados e conectar programas a métricas de negócio: produtividade, inovação, retenção de clientes. Também lidera a gestão da mudança, já que conselhos aprovam transformações que exigem jornadas culturais consistentes. A pauta de diversidade, equidade, inclusão e pertencimento (DEI&P) tornou-se alavanca de inovação, reputação e resultado.
Desenvolvimento gera valor quando traduz a estratégia em competências do futuro. Cabe ao RH mapear habilidades críticas, criar trilhas de capacitação e vincular aprendizado a entregas concretas.
Cultura é o terreno onde a estratégia floresce ou fracassa. Traduzir direcionadores estratégicos em comportamentos, incentivos e métricas é papel da área de pessoas. Monitorar riscos culturais, como assédio ou condutas antiéticas, e apresentar diagnósticos de clima e segurança psicológica fortalece a governança e previne crises reputacionais.
Engajamento é hoje indicador de execução e risco. Organizações que mantêm times mobilizados em meio a transformações mostram musculatura para atravessar ciclos difíceis. Por isso, conselhos passaram a exigir relatórios periódicos de engajamento, retenção e sucessão.
Investir em pessoas também precisa virar evidência. Programas de capacitação ligados a ganhos de produtividade e satisfação do cliente mostram retorno real. Ao mesmo tempo, o RH reduz riscos ao treinar líderes em ética, segurança e diversidade, traduzindo investimento em prevenção e vantagem competitiva.
A diversidade deixou de ser agenda moral e passou a ser estratégica: equipes plurais decidem melhor e inovam mais. O RH deve colocar o tema na pauta do Conselho com metas claras e acompanhamento contínuo.
Governança sólida exige ética operacional, políticas claras e canais de denúncia confiáveis. Ambientes com segurança psicológica reduzem riscos ocultos e reforçam reputação. No pilar social do ESG, o RH conecta bem-estar e equidade ao valor de mercado.
O futuro pede um RH analítico, integrado a indicadores de negócio e capaz de prever engajamento, mapear riscos de sucessão e correlacionar ações de gente a resultados financeiros via people analytics. Ao aprofundar DEI&P, sustentabilidade e bem-estar com vínculo claro à reputação e ao valor, o RH consolida seu papel de curador do capital humano. De área de suporte a protagonista: a gestão de pessoas agora molda a governança e o futuro dos negócios.
*Maria de Lourdes Aguiar _ Conselheira Estratégica da ABRH-MG e Diretora de Gente e Gestão da Telemont.
